인원 로스 — 대기·운반·재작업 공수의 노무비 환산

조립 라인이나 용접 라인을 돌아보면 모두 바쁘게 움직이는 것처럼 보인다. 그런데 표준 공수로 계산한 생산량과 실제 생산량이 맞지 않는다면 그 움직임 중 일부는 제품 가치를 만들지 않고 있다는 뜻이다. 자재가 오지 않아 기다리고, 완성품을 다음 공정으로 밀고 다니고, 불량이 난 제품을 다시 손보는 시간에도 임금은 똑같이 지급된다. 이 시간은 직접노무비 안에 섞여 개당 가공비를 밀어 올린다.

인원 로스를 모르면 두 가지를 오판한다. 첫째, 개당 노무비가 올랐을 때 작업자가 느리다고 보고 속도를 독촉하는데, 원인은 대개 흐름에 있다. 둘째, 로스를 금액으로 환산해 놓고 그 금액이 그대로 절감될 것처럼 보고서에 쓴다. 노무비는 이미 지급하기로 한 비용이라 회수할 방법이 따로 없으면 지출은 줄지 않는다. 이 글은 대기, 운반, 재작업 공수를 잡는 방법과 곱해야 할 시간당 단가, 환산액이 실제 절감으로 이어지는 경로를 다룬다.

대기, 운반, 재작업은 인 효율화 5대 로스 어디에 해당하는가

TPM은 사람의 효율을 떨어뜨리는 로스를 관리 로스, 동작 로스, 편성 로스, 물류 로스, 측정·조정 로스 다섯 가지로 나눈다. 자재 도착이나 작업 지시를 기다리는 시간은 관리 로스, 라인 공정 사이 작업량 불균형에서 생기는 대기는 편성 로스에 가깝다. 공정 사이의 자재 공급과 완성품 운반은 물류 로스다. 재작업은 JIPM 분류에서 설비 쪽의 불량·수정 로스에 속하지만, 인원 관점에서는 이미 쓴 공수를 한 번 더 쓰는 것이라 노무비 환산 대상에 함께 넣는다.

이 분류를 쓰는 이유는 원인을 맡을 부서를 가르기 위해서다. 자재 대기는 자재·구매, 편성 불균형은 생산기술의 라인 밸런싱, 운반은 물류와 레이아웃, 재작업은 품질과 공정 담당의 몫이다. 원인 부서가 다르면 개선 속도와 회수 가능한 금액도 다르다. 작업자에게 속도를 독촉해서 풀리는 항목은 이 가운데 거의 없다.

원가 계정에서는 이 공수가 직접노무비 안에 그대로 들어 있어 별도 항목으로 나타나지 않는다. 표준원가를 쓰는 회사라면 표준 공수와 실제 공수의 차이인 노무비 능률차이로 나타나고, 유휴 시간을 따로 구분해 관리하는 회사도 있다. 표준 공수 안에 대기와 운반이 이미 녹아 있으면 차이분석에도 잡히지 않는다. 그래서 표준 공수를 정미 작업시간과 여유율로 나누어 두는 것이 로스를 찾는 출발점이 된다.

시간당 단가에는 무엇을 넣는가

곱해야 할 단가는 기본급을 시간으로 나눈 값이 아니라 직접노무비 임률이다. 임금 총액에 상여금, 퇴직급여, 4대 보험의 사업주 부담분처럼 노무비로 처리되는 항목을 더하고, 이를 실제 근로시간으로 나눈다. 분모를 소정근로시간으로 잡으면 결근과 휴가가 빠지지 않아 임률이 낮게 나온다. 복리후생비 등 제조경비로 따로 집계하는 항목과 공장 간접비 배부액은 임률에 넣지 않는 것이 보통이다.

관리비까지 얹은 시간당 총원가를 곱하면 로스 금액이 커 보이지만, 설비 차지레이트나 간접비 배부와 겹쳐 같은 돈이 두 번 계산된다. 어느 범위를 임률로 볼지는 회사의 원가 규정을 따르고, 한번 정한 기준을 로스 집계 내내 유지해야 한다. 기준이 바뀌면 월별 추이가 개선인지 단가 변경인지 가릴 수 없다.

10명 라인의 하루를 관측 420회로 나눠 보자

모든 작업자를 하루 종일 지켜볼 수는 없으므로 워크샘플링을 쓴다. 관측 시각을 무작위로 뽑아 그 순간 작업자가 무엇을 하고 있는지 기록하고, 상태별 관측 비율을 시간 비율로 본다. 관측 횟수가 적으면 오차가 커지므로 며칠에 걸쳐 누적한다.

가정해 보자. 센서 모듈 조립 라인에서 작업자 10명이 하루 실근무 7시간을 일하고, 인당 42회씩 모두 420회를 관측했다. 실제 임률은 시간당 24,000원이다.

관측을 시작하기 전에 상태의 정의를 문서로 정해 둔다. 예를 들어 작업대 앞에서 부품을 집으러 한두 걸음 움직이는 것은 작업으로, 완성품 박스를 들고 다른 공정까지 가는 것은 운반으로 본다. 정의가 없으면 관측자마다 같은 장면을 다르게 적어 비율이 흔들린다.

대기, 운반, 재작업 공수는 하루 17.5시간으로 전체 투입의 25%이고, 실근무 7시간 기준으로 2.5명분이다. 여기에 임률을 곱하면 하루 420,000원, 월 22일이면 9,240,000원이다. 기타 항목은 측정이나 정리처럼 없앨 수 있는지 판단이 갈리므로 합계에 넣지 않았다. 표의 숫자는 가상이지만, 이런 표가 있어야 라인 반장과 원가 담당자가 같은 숫자로 이야기할 수 있다.

환산액은 절감액이 아니다

420,000원은 이미 지급하기로 한 임금 중 가치를 만들지 않은 몫이다. 세 로스를 각각 절반으로 줄였다고 하자. 회수되는 공수는 하루 8.75시간이고 금액으로는 210,000원, 실근무 7시간 기준으로 1.25명분이다. 이 중 1명분 7시간(168,000원)은 다른 라인의 증원 요청을 받아 주는 재배치로 실현할 수 있다. 나머지 1.75시간(42,000원)은 잔업과 특근 시간의 감소로 실현한다.

이렇게 분류하면 재배치로 얻는 효과는 지출 감소가 아니라 증원 회피다. 다른 라인에 증원 수요가 없다면 회수한 공수는 유휴 시간으로 남고 지출은 그대로다. 이때는 개선 효과를 보고서에 쓰기 전에 수요 계획부터 확인해야 한다. 개선 실적에 쓰는 금액은 이 중 실제로 실현된 경로의 합계여야 하고, 환산액 전체를 절감으로 쓰면 다음 분기 실적이 맞지 않는다. 재배치를 마친 뒤에는 라인의 표준 인원과 표준 공수표도 새 기준으로 고쳐야 한다. 고치지 않으면 다음 관측에서 같은 공수가 다시 대기로 잡히고 개선 효과가 서류에서 사라진다.

실무에서 자주 틀리는 부분

속도를 올리라고 독촉하는 것이 가장 흔한 실수다. 대기와 운반은 작업자의 속도와 관계없이 자재 공급과 레이아웃에서 정해지고, 서두르면 오히려 조립 불량과 재작업이 늘 위험이 있다. 인원 로스는 작업자의 손보다 자재 흐름, 공정 배치, 지시 방식에서 생긴다고 보고 접근해야 원인 조치가 가능하다.

대기를 한 덩어리로 보는 것도 문제다. 자재나 설비 때문에 기다리는 대기는 공급 문제로 풀 수 있지만, 병목 공정보다 빠른 공정의 작업자가 기다리는 대기는 라인 밸런스에서 나온 구조적 대기다. 후자는 작업자를 다그쳐서 줄지 않고 공정 재편이나 인원 재배치가 필요하다. 대기 시간에 사유 코드를 붙이지 않으면 두 종류가 한 칸에 섞인다.

기록을 감시로 받아들이게 하는 것은 데이터를 망친다. 작업자가 대기 시간을 작업으로 적기 시작하면 표가 무의미해진다. 개인 실적 평가에 쓰지 않는다는 기준을 미리 밝히고, 기록은 반장이나 생산관리 담당자가 관측하는 방식으로 하는 편이 신뢰할 수 있다. 잔업 시간대의 대기는 할증 임금이 붙어 단가가 더 높으므로 주간과 구분해 기록하면 금액 차이가 드러난다.

재작업부터 잡는다는 순서는 절대적이지 않다. 재작업 공수는 자재 손실까지 붙는 경우가 많아 우선순위가 높은 것은 맞지만, 순서는 환산 금액이 큰 것과 원인 조치가 쉬운 것을 같이 보고 정한다. 금액이 크지만 설비 투자가 필요한 항목보다 금액이 작아도 이번 주에 고칠 수 있는 항목이 먼저일 수 있다. 재작업에는 공수 외에 다시 쓴 부자재와 검사를 한 번 더 한 시간이 붙으므로, 재작업 항목은 공수 환산액보다 실제 손실이 크다고 보는 것이 안전하다.

관측 시트 한 장으로 일주일을 측정한다

다음 행동은 하나다. 생산관리 담당자가 대기 시간이 많다고 의심되는 라인 한 곳을 골라 1주일 동안 하루 6회, 무작위 시각에 라인을 돌며 작업자 전원의 상태를 작업, 대기, 운반, 재작업으로 기록한다. 대기와 운반에는 자재, 지시, 설비, 검사 같은 사유 코드를 붙인다. 주 마감일에 실제 임률을 곱해 금액과 사유별 순위를 라인 반장과 원가 담당자에게 보고하고, 같은 방식으로 4주 동안 반복해 추이를 확인한다. 첫 보고 자리에서는 사유 코드가 현장 사정과 맞는지 반장에게 먼저 확인받아 분류 기준을 다듬는다.