09. 가치 흐름도(VSM) 그리는 법 – 리드타임을 돈으로 환산하기

VSM을 제대로 그리는 방법

가치흐름도(VSM)를 그려보라고 하면 대부분 공정 순서대로 박스를 나열하고 화살표로 잇는 데서 끝낸다. 이렇게 그리면 공정 흐름은 보이지만 VSM이 원래 목적으로 하는 “리드타임 안에서 돈이 얼마나 묶여 있는가”는 전혀 드러나지 않는다. VSM의 진짜 값어치는 각 공정 박스 밑에 가공시간과 대기시간을 따로 적고 그 합을 재고금액으로 환산하는 데 있다.

작성 방법은 이렇다. 원자재 입고부터 완제품 출하까지 공정을 순서대로 나열한다. 그다음 공정마다 시간을 두 종류로 나눠 적는다.

• 가공시간: 실제 부가가치가 발생하는 시간이다.
• 대기시간: 그 공정에 들어가기 전까지 쌓여서 기다리는 시간이다.

사출 공정 가공시간이 45초이고 그 앞에 재공이 3일치 쌓여 있다면 그대로 적는다. 전체 리드타임은 둘을 다 더한 값이다. 실무에서 보면 대기시간이 전체 리드타임의 90퍼센트 이상을 차지하는 경우가 흔하다. 가공시간 45초짜리 부품이 완제품이 되기까지 7일이 걸린다면 그 7일 중 실제로 가치가 붙는 시간은 몇 분에 불과하다.

리드타임을 재고금액으로 환산하기 — 계산 사례

여기서 원가와 연결하는 지점이 나온다. 대기시간 7일 동안 그 부품은 재공재고로 재무제표에 잡혀 있다. 하루 생산량 기준으로 개당 원가가 5천원이고 하루 생산량이 2천개라면 리드타임 7일 동안 평균적으로 묶여 있는 재고금액은 대략 7천만원 수준이 된다.

이 돈은 이자든 기회비용이든 어떤 형태로든 회사의 자금을 잠식한다. VSM으로 대기시간이 긴 구간을 찾아내서 3일로만 줄여도 묶여 있던 재고금액 절반이 풀린다.

어떤 부품의 개선 전 리드타임은 원자재 입고부터 출하까지 9일이었다. 이 중 가공시간은 전체 합쳐 6분이 채 안 됐다. 로트 사이즈를 하루치 생산분(2천개) 단위로 크게 잡고 있었던 게 원인이었다.

로트 사이즈를 500개 단위로 쪼개고 공정 간 이동 빈도를 하루 1회에서 4회로 늘렸더니 리드타임은 9일에서 4일로 줄었다. 개당 원가 5천원, 하루 생산량 2천개 기준으로 계산하면 개선 전 재고금액은 약 9천만원, 개선 후에는 약 4천만원 수준으로 떨어진다. 운전자금 5천만원이 풀렸다. 이 금액을 연간 자본비용률 6퍼센트로 환산하면 연간 약 300만원의 이자비용이 줄어든다. 개선 전후를 이렇게 숫자로 놓고 보면 설득력이 다르다.

도장 후 최종검사 공정에 검사원이 2명뿐이라 시간당 처리량이 부족한 라인이 있었다. 도장이 끝난 제품이 평균 1.5일씩 대기했다. 개당 원가 8천원, 일일 생산량 1,500개 기준으로 계산하면 이 대기 구간에만 약 1억8천만원의 재공재고가 항상 쌓여 있는 셈이다.

검사원을 1명 추가 투입(월 인건비 300만원)해서 대기시간을 1.5일에서 0.5일로 줄이면 묶여 있던 재고금액이 약 1억2천만원 줄어든다. 검사원 1명 추가라는 인건비 지출과 1억2천만원의 재고자산 감소를 나란히 놓으면 이 투자가 몇 달 안에 회수된다는 게 숫자로 바로 보인다. 검사 공정 대기도 이렇게 따로 계산해볼 가치가 있다.

VSM을 한 번 그리고 서랍에 넣어두면 의미가 없다. 현재상태 VSM과 미래상태 VSM을 나란히 놓고 어느 구간의 대기시간을 얼마나 줄일지 그게 재고금액으로 얼마를 풀어주는지까지 숫자로 적어야 경영진 보고에서 설득력이 생긴다. 리드타임 단축을 빨라졌다가 아니라 얼마가 풀렸다로 말하는 순간 VSM은 원가관리 도구가 된다.

흔한 실수와 부서 간 협업

VSM을 그릴 때 흔히 반복되는 실수가 몇 가지 있다.

• 공정과 화살표만 그리고 끝내기: 회의실 벽에 붙여놓기엔 그럴듯해 보이지만 실제로 어디를 고쳐야 할지는 아무것도 알려주지 않는다.
• 대기시간 원인을 안 적기: “3일 대기”라고만 적어놓으면 다음 회의에서도 같은 숫자를 보고 또 같은 논의를 반복하게 된다.
• 미래상태 VSM을 안 그리기: 현재상태만 있으면 문제는 보이는데 목표가 없다. 개선활동이 산발적으로 흩어지고 우선순위가 서지 않는다.

로트 사이즈나 인원 부족, 설비 셋업 시간, 검사 대기처럼 원인을 같이 적으면 그다음 주에 누가 무엇을 개선할지가 정해진다. 로트 사이즈가 커서 앞 공정이 하루치를 한꺼번에 만들고 넘긴다, 검사 인원이 부족해서 대기 중이다, 이 정도만 옆에 붙여도 개선 과제가 바로 나온다.

로트 사이즈를 절반으로 줄이는 것만으로 대기시간이 눈에 띄게 줄어드는 경우가 실제로 많다. 여기에 재고금액까지 붙이면 개선과제 우선순위까지 정리된다.

구매팀이 단가를 낮추려고 3개월치 원자재를 한 번에 발주한다. 이때 창고에 원자재가 쌓여 있는 기간 자체가 리드타임에 포함된다. 원자재 단가가 낮아진 만큼 재료비는 절감되지만 3개월치 재고를 평균으로 잡으면 상당한 금액이 원자재 창고에 묶인다.

이 금액의 자본비용이 단가 인하 효과를 상쇄하는 경우가 실제로 있다. 대기시간은 생산 공정 안에서만 생기지 않는다. VSM을 원자재 입고 단계부터 그려야 이런 부서 간 상충이 숫자로 보인다.

VSM은 생산팀 혼자 그리면 절반짜리 그림이 된다. 발주 로트와 리드타임 정보는 구매팀에, 검사 대기시간과 불량 재작업 시간 정보는 품질팀에 있다. 세 부서가 같이 앉아 그려야 전체 흐름이 완성된다.

생산팀만 모여서 그린 VSM은 자기 공정 안의 대기시간만 보인다. 입고 전 대기나 출하 전 검사 대기처럼 부서 경계에 걸친 구간은 빠지기 쉽다. 실제로 부서 합동으로 다시 그린 사례가 있다. 그동안 파악하지 못했던 출하 전 최종검사 대기 하루 반나절이 그때 새로 나왔다.

지속 운영과 다른 KPI와의 연결

실무에서는 각 공정 박스 밑에 가공시간과 대기시간, 대기 원인을 한 세트로 적는다. 여기에 대기시간이 가장 긴 상위 두세 구간을 골라 재고금액으로 환산하는 작업까지 반드시 붙인다. 이 환산이 빠지면 VSM은 현장 개선팀 안에서만 통하는 그림으로 남는다. 경영진 보고 자리에서는 설득력을 잃는다.

개선 우선순위는 대기시간을 줄였을 때 풀리는 재고금액이 큰 순서로 잡는다. 대기시간이 긴 순서로 잡을 때보다 실제 자금 효과가 크다. 개선 후에는 실제 리드타임을 다시 측정해서 미래상태 VSM에 적었던 목표치와 비교하는 절차까지 포함시킨다. 여기까지 해야 VSM이 계속 갱신되는 관리도구로 자리잡는다.

갱신 주기는 분기나 반기가 적당하다. 그때마다 다시 그려서 리드타임과 재고금액이 실제로 줄었는지 확인한다. 개선 효과가 시간이 지나면서 원래대로 되돌아가는 리바운드 현상도 이 주기에서 조기에 잡힌다. 다음 개선 과제의 우선순위도 자연스럽게 갱신된다.

VSM에서 뽑아낸 리드타임과 재고금액 수치는 재고회전율 같은 다른 KPI와도 바로 연결된다. 재고회전율이 낮다는 지적을 받았을 때 원인을 특정 공정의 대기시간까지 추적해두면 답이 달라진다. 재고를 얼마나 줄이라는 막연한 지시 대신 어느 공정의 로트 사이즈를 얼마로 줄이면 회전율이 얼마나 개선되는지를 내놓는다.

VSM 없이 재고회전율만 관리하면 목표 숫자는 있는데 그걸 달성할 실행 방법은 안 보이는 상태가 되기 쉽다. VSM은 재고회전율이라는 결과 지표와 현장 개선활동이라는 실행 지표를 이어주는 다리 역할을 한다.

VSM 데이터를 스프레드시트로만 관리하지 않고 생산 데이터와 연동해두면 로트 사이즈나 재공 수량이 바뀔 때마다 리드타임과 재고금액이 자동으로 갱신된다. VSM을 다시 그리는 수고 없이 개선 효과가 상시로 보인다.

VSM을 처음 그리는 팀은 정확한 시간 측정보다 큰 흐름을 파악하는 데 집중하는 게 좋다. 처음부터 초 단위까지 정밀하게 재려고 하면 시간이 오래 걸려서 그리다 지친다. 대략적인 시간이라도 전체 흐름을 한 번 그려본 뒤 문제 구간만 정밀 측정으로 보완하는 순서가 실무에서는 더 효율적이다. 대기시간이 가장 긴 구간 하나를 찾아내서 재고금액으로 환산해보는 경험, 그게 다음 VSM을 더 정확하게 그리게 만든다. 리드타임을 돈으로 옮겨보는 이런 접근은 이 시리즈가 처음부터 다뤄온 방식이다.