로스코스트 매트릭스 종합 — 16대 로스를 계정과목에 매핑하기

고장 로스를 줄이는 개선을 반년 동안 했는데 수선비 총액은 그대로다. 불량 감축 실적은 발표됐지만 재료비 차이는 미미하다. 현장은 성과가 났다고 말하고 회계는 계정에서 확인되지 않는다고 답한다. 이런 어긋남은 두 부서가 서로 다른 분류 체계로 같은 돈을 보기 때문에 생긴다. 현장은 로스로, 회계는 계정과목으로 나눈다.

로스코스트 매트릭스는 이 두 분류를 표 하나에 겹쳐 놓은 것이다. 표가 없으면 개선 활동의 성과를 재무제표에서 찾을 수 없고, 반대로 특정 계정이 늘어난 이유를 현장 활동과 연결하지 못한다. 다만 로스와 계정은 일대일로 대응하지 않고, 계정에 나타나지 않는 로스도 있다. 이 글은 16대 로스와 계정의 대응, 칸에 넣을 금액의 기준, 이중 계상을 피하는 방법을 정리한다.

16대 로스는 설비 8, 인 5, 원단위 3으로 구성된다

16대 로스는 TPM(JIPM)이 설비, 사람, 원단위(재료·에너지·금형)에 걸쳐 정리한 손실 분류다. 설비 효율화를 떨어뜨리는 8대 로스, 인 효율화를 떨어뜨리는 5대 로스, 원단위 효율화를 떨어뜨리는 3대 로스로 이루어진다. 설비종합효율(OEE)은 이 가운데 설비 8대 로스에서 계획정지를 뺀 7개 로스를 시간가동률, 성능가동률, 양품률에 반영해 계산한다. 즉 16대 로스 전체가 OEE에 들어가는 것은 아니다.

표를 보면 한 로스가 여러 계정에 걸리고, 순간정지와 속도저하처럼 전용 계정이 없는 로스가 있다. 그래서 일대일 매핑이라는 표현은 정확하지 않고, 각 로스가 소비한 원가를 계정별로 나누어 적는 다대다 매핑이라고 해야 맞다. 금형·치공구 로스에서 금형을 수명 전에 폐기하면 감가상각비가 아니라 유형자산처분손실이나 손상차손으로 따로 인식되므로 이 경우는 별도 줄로 관리한다.

칸에 넣는 금액은 세 종류이고 섞어서 더하지 않는다

첫째는 전표나 수량으로 추적되는 귀속 금액이다. 폐기한 소재의 원가, 돌발 수리의 수선비, 복구 특근 수당이 여기에 속한다. 둘째는 이미 지출이 정해진 고정성 원가가 낭비된 몫이며, 정지·저속 시간에 차지레이트를 곱해 구한다. 셋째는 못 만든 수량에 개당 공헌이익을 곱한 기회손실로, 어느 계정에도 나타나지 않는다.

세 금액은 성격이 달라서 한 줄로 합산하면 안 된다. 표준원가를 쓰는 회사에서는 둘째 금액이 능률차이나 조업도차이로 나타나고, 셋째는 수요가 있고 병목일 때만 의미가 있다. 이중 계상도 주의해야 한다. 불량품 한 개의 원가에는 그 제품을 만든 설비 시간이 이미 포함되어 있으므로, 같은 시간을 성능 로스로도 잡으면 두 번 계산된다. 한 시간은 하나의 로스에만 배정한다는 규칙을 먼저 정해 두어야 한다.

둘째 금액을 구할 때는 차지레이트의 분모가 결과를 좌우한다. 같은 정지 20시간이라도 분모를 정상조업도로 잡았는지 실제 가동시간으로 잡았는지에 따라 금액이 달라진다. 표에 쓴 차지레이트와 분모는 각주로 남겨 두어야 다음 달 수치와 비교할 수 있다. 기준을 바꿀 때는 이전 달 수치도 같은 기준으로 다시 계산한다.

프레스·용접 라인 한 달을 4개 로스에 매핑해 보자

가정해 보자. 프레스·용접 라인 하나의 월 제조원가가 재료비 100,000천원, 노무비 40,000천원, 제조경비 36,000천원, 합계 176,000천원이다. 네 개 로스에 대해 전표와 수량으로 추적한 귀속 금액만 채우면 아래와 같다. 고장 로스의 노무비는 복구 특근 수당이고 제조경비는 돌발 수리비다. 불량·수정 로스는 폐기 소재비와 재작업·선별 공수, 수율 로스는 스크랩 매각 수입을 뺀 소재 순손실, 에너지 로스는 공회전과 에어 누설 전력이다.

행 방향 합계는 로스별 순위가 된다. 금액이 가장 큰 것은 수율 로스 5,400천원, 다음이 고장 로스 4,700천원이다. 열 방향으로는 계정 총액에서 로스 성격의 금액이 차지하는 비중이 나오는데, 제조경비가 15.0%로 가장 높아 이 계정을 관리하는 담당자에게 넘길 개선 목표가 분명해진다. 고장 정지 20시간 동안의 감가상각비와 기본 임금 배부액은 둘째 성격이므로 이 표에 넣지 않고, 차지레이트가 시간당 50,000원이라면 20시간 × 50,000원 = 1,000,000원으로 참고란에 따로 적는다.

이 표를 두세 달 쌓으면 월별 흐름이 보인다. 수율 로스가 계속 크다면 소재 규격이나 금형 설계 문제일 가능성이 높고, 고장 로스가 특정 달에 튀면 보전 주기나 부품 교체 시점을 의심할 수 있다. 개선 활동을 시작한 달을 표시해 두면 실적이 계정 총액의 어느 칸에서 줄었는지 확인할 수 있어 현장과 회계가 같은 그림을 보고 성과를 인정하게 된다.

실무에서 자주 틀리는 부분

현장 보고와 회계 계정이 맞지 않을 때 어느 한쪽을 고치려고 서두르면 안 된다. 현장에서는 고장이 났다고 보고했는데 수선비가 늘지 않았다면, 사내 정비 인력이 직접 고쳐 내부 인건비만 들었거나 소액 부품이 소모품비로 처리됐거나 외주 수리 청구서가 다음 달로 넘어갔을 수 있다. 이런 불일치는 오류가 아니라 계정 귀속 규칙이 없다는 신호다. 원인을 찾아 기록 규칙을 정하는 과정이 매트릭스를 만드는 목적이기도 하다.

16개를 한꺼번에 채우려는 것도 실패하기 쉽다. 데이터가 없는 칸이 많아 표가 비고, 채운 칸의 정확도도 낮다. 위 사례처럼 금액이 클 것으로 짐작되는 로스 서너 개부터 시작해 전표로 추적되는 칸만 채우고, 두세 달 뒤에 범위를 넓히는 편이 맞다.

로스 합계를 절감 목표로 착각하는 것도 흔하다. 위 표의 15,900천원은 로스에 소비된 원가이지 줄일 수 있는 금액이 아니다. 수율 로스를 줄이려면 금형이나 소재 규격을 바꾸는 투자가 필요할 수 있고, 고장 로스는 정기 보전 수선비가 늘어나는 것과 맞바꾸는 경우가 있다. 개선안마다 필요 지출을 함께 적어야 순효과를 알 수 있다. 정지 시간에 차지레이트를 곱한 참고 금액도 마찬가지로, 시간을 줄여도 감가상각비와 기본 임금은 그대로 나가므로 절감이 아니라 생산 가능 수량의 회복으로 보고해야 한다.

결산 직후 계정별 로스 비중부터 계산한다

다음 행동은 하나다. 원가 담당자가 월 결산 직후 제조원가명세서에서 수선비, 소모품비, 전력비 세 계정의 총액을 뽑고, 생산관리 담당자가 같은 달 고장·불량 일보에서 해당 라인의 건별 금액을 붙여 계정 총액 중 로스 성격 금액의 비중을 계산한다. 비중이 가장 높은 계정 하나를 다음 달 원가 회의의 첫 안건으로 올린다. 어느 로스에도 붙지 않는 금액은 억지로 배분하지 말고 미귀속으로 표시한 뒤, 다음 달 기록 규칙을 고치는 데 쓴다. 두 부서가 같은 표를 보고 같은 칸을 고치는 일이 3개월 이어지면 매트릭스가 자리를 잡은 것이다.