20. 표준원가 대비 실제원가 차이분석 – 재료비·노무비·경비 분해

재료비 차이, 가격과 수량을 나눠봐야 하는 이유

표준원가를 세워놨다고 끝이 아니다. 진짜 관리는 실제원가가 나온 다음에 시작된다. 그 차이를 재료비·노무비·경비로 쪼개서 어디서 얼마나 벌어졌는지 짚어내는 일이다. 통짜로 “이번 달 원가가 5% 올랐다”는 보고는 원인 규명에 아무 도움이 안 된다. 항목별로 차이분석해야 누구에게 무엇을 물어야 할지가 나온다.

• 가격차이: (실제단가 – 표준단가) x 실제사용량. 구매팀 협상력이나 원자재 시황 문제다.
• 수량차이: (실제사용량 – 표준사용량) x 표준단가. 현장 스크랩률이나 셋업 로스 문제다.

표준 단가가 kg당 1,800원인데 실제로 1,850원에 구매했고 표준 소요량 0.85kg 대비 실제로 0.90kg을 썼다면, 가격차이는 50원 x 0.90kg으로 45원 불리, 수량차이는 0.05kg x 1,800원으로 90원 불리다. 대응 부서 자체가 다르다.

유리한 방향도 섞어보자. 다음 달 구매팀이 대량구매 협상으로 단가를 kg당 1,750원까지 낮췄고 현장에서는 신입 작업자 투입으로 스크랩이 늘어 실제 소요량이 0.93kg까지 올라갔다고 하자. 가격차이는 47원 유리, 수량차이는 144원 불리로 두 항목을 합치면 개당 97원 불리다. 구매팀의 단가 절감 성과가 현장 스크랩 증가로 절반 넘게 상쇄된 셈이다. 이걸 나눠보지 않으면 “원가가 별로 안 줄었다”는 두루뭉술한 결론만 남는다.

노무비 차이 — 능률과 임률은 다른 문제다

노무비 차이는 임률차이와 능률차이로 나눈다. 현장에서 특히 중요한 쪽은 능률차이고 (실제시간 – 표준시간) x 표준임률로 계산한다. 사이클타임이 42초여야 하는 공정이 실제로는 47초 걸렸다면 개당 5초씩 표준을 넘은 셈이다. 이 차이는 설비 트러블, 숙련도 부족, 자재 공급 지연 중 무엇 때문인지 현장 일지와 대조해봐야 원인이 잡힌다.

임률차이는 상대적으로 덜 주목받는다. 계산식은 (실제임률 – 표준임률) x 실제시간이다. 표준임률이 시간당 22,000원인데 잔업과 특근이 몰려 실제 평균임률이 23,500원으로 올랐고 이 공정에 월 1,200시간이 투입됐다면, 임률차이는 1,500원 x 1,200시간으로 월 180만 원 불리가 된다. 능률차이는 작업 방법과 숙련도를 개선해야 줄고 임률차이는 인력 채용이나 근무 스케줄 자체를 다시 짜야 줄어든다.

세 가지 차이를 한 부품 기준으로 합쳐보자. 브라켓 하나에서 재료비 가격차이 불리 45원, 수량차이 불리 90원, 노무비 능률차이가 약 31원 불리가 났다면 개당 총 166원의 원가차이가 난다. 월 3만 개를 생산하는 라인이라면 이 차이만으로 월 498만 원이 표준 대비 추가로 새 나간 셈이다.

이 라인이 다음 달 개선 활동을 벌였다고 가정하고 같은 방식으로 다시 짚어보자. 스크랩률 개선으로 재료비 수량차이가 90원에서 30원 불리로 줄고 사이클타임이 47초에서 43초로 줄어 능률차이는 31원에서 6원 불리로 내려갔다. 개당 총 차이는 166원에서 81원으로 절반 가까이 줄어 월 3만 개 기준으로는 498만 원에서 243만 원, 월 255만 원의 개선 효과다. 개선 전후를 같은 항목 구조로 나란히 놓으면 어떤 활동이 실제로 원가를 줄였는지가 숫자로 증명된다.

공정별 패턴과 경비차이

공정 유형에 따라 어느 차이가 더 크게 나타나는지도 다르다. 같은 원가차이분석 양식을 쓰더라도 공정 특성에 따라 어느 항목에 무게를 두고 봐야 하는지 미리 알면 매달 어느 부서부터 먼저 확인 전화를 걸어야 할지 판단이 빨라진다.

• 사출공정: 재료비 비중이 높다. 원자재 단가가 오르거나 수지 로스율이 흔들리면 재료비 차이가 개당 130원, 노무비 차이가 15원 수준으로 대부분을 차지한다.
• 용접·조립공정: 사람 손이 많이 가는 만큼 능률차이와 임률차이가 더 크게 움직인다. 재료비 차이가 20원, 노무비 능률차이가 90원 수준으로 뒤집히는 경우가 흔하다.

경비차이는 조업도차이와 예산차이로 나뉜다. 생산량이 계획보다 적으면 고정비를 나눠 담을 물량이 줄어서 개당 경비가 올라간다. 조업도가 떨어져서 나온 숫자다. 예산차이는 이와 별개로 애초에 편성한 경비 예산 자체보다 실제 지출이 얼마나 더 나갔는지를 본다. 이 라인의 월 경비 예산이 6,000만 원인데 설비 노후화로 수선비가 예상보다 늘어 실제 지출이 6,450만 원이었다면, 예산차이는 450만 원 불리다.

조업도차이는 실제 숫자로 짚어보면 크기가 확연히 드러난다. 계산식은 (정상조업도 – 실제조업도) x 고정비 배부율이다. 정상조업도 4만 개, 이번 달 실제조업도 3만 3천 개, 고정비 배부율이 개당 1,500원이라면 조업도차이는 7천 개 x 1,500원으로 1,050만 원 불리다. 이 금액은 수주 자체가 계획보다 7천 개 적게 들어와서 생긴 것일 수도 있고, 물량은 계획대로인데 설비 고장으로 생산을 못 한 결과일 수도 있다. 원인에 따라 책임소재가 영업·생산계획 부서와 생산부서 설비관리로 갈린다.

실수를 피하고 보고서에 담는 법

차이분석에서 흔히 하는 실수는 불리·유리 부호를 헷갈려서 보고하는 것과 가격차이를 무조건 구매팀 책임으로 돌리는 것이다. 원자재 국제 시세가 전반적으로 올라 업계 전체가 비슷하게 단가가 오른 상황이라면 그건 시황이다. 견적과 판매단가 재협상으로 대응할 일이지 구매팀을 다그친다고 해결되지 않는다. 반대로 동종 경쟁사 대비 유독 우리 회사만 단가가 높다면 그건 구매팀의 협상 역량 문제로 볼 수 있다.

이 세 갈래를 구분하지 않고 뭉뚱그려 보고하면 매달 같은 회의에서 같은 질문만 반복하게 된다. 항목별 분해는 번거로워 보여도 결국 이 시리즈가 계속 강조해온 것처럼 누구에게 개선 책임을 지울지를 정하는 유일한 방법이다.

차이분석 보고서 표는 항목(재료비·노무비·경비), 세부원인(가격·수량, 임률·능률, 조업도·예산), 담당부서, 금액을 한 줄에 놓고 매달 같은 틀로 채운다. 표 형식 자체보다 중요한 건 매달 같은 항목 순서와 같은 계산 방식을 유지하는 것이다. 이번 달은 이렇게, 다음 달은 저렇게 산출식을 바꾸면 추이 비교 자체가 불가능해진다.

실무에서는 이 세 갈래 차이분석표를 매달 같은 양식으로 고정해두고 부품별·라인별로 누적 추이를 함께 본다. 이번 달 한 번 튀어나온 차이인지, 여러 달 연속으로 불리 방향으로 쌓이는 차이인지에 따라 대응 강도가 달라진다. 한 달치 숫자만 보고 판단하면 우연한 변동과 구조적인 문제를 구분하지 못하고, 반대로 몇 달을 묵혀두면 개선 골든타임을 놓친다.

차이분석 결과는 회계 보고로 끝나지 않는다. 다음 표준원가를 갱신할 때 입력값으로 다시 들어간다. 특정 항목의 불리한 차이가 3개월 연속 같은 방향으로 반복된다면 그건 일시적인 현장 변동이 아니라 표준 자체가 이미 현실과 어긋났다는 신호다. 그럴 때는 원인을 개선하려고만 하지 말고 표준원가를 재검산해서 새 기준선을 세우는 것도 함께 검토해야 한다.